初创公司寻找人才的关键步骤是什么？如何判断一个伟人的能力和价值观？在寻找和选人方面，HR和经理如何划分职责？找到人之后，HR还应该做什么？在2017君联资本CHO年度论坛上，今日头条HRD杜宏系统地分享了HR在创业公司中的定位和作用，以及非常实用的人才发现方法，并为大家呈现了他的精彩观点。

今日头条HRD杜红

如何找到优秀的人？

说到寻找人才，大家很容易想到三访草堂的故事。在大多数人的印象中，这个故事是关于寻找人才时要真诚，但我曾经读过一篇有趣的文章。从HR的角度分析整个流程时，我发现有几个关键点值得关注。

刘备在接近诸葛亮之前，仔细思考过自己需要什么样的人，一个有战略眼光、有创业心态、有管理策划能力的人。如果他有经验就更好了。这称为需求分析。刘备领导的公司是一家“三无”公司，没有资本、没有市场、没有品牌。这与很多创业初期的公司非常相似。三无企业如何吸引人才？刘备首先树立了一面旗帜和一个愿景——“我是皇叔，我要帮助汉室”；二是主动作为；三是要真诚。

锁定人选后，需要对人选进行一些分析，包括他们的背景、才华、名誉、气质、志向、学历等。诸葛亮不仅满足前四个条件，他还想开创一个职业。是一位求职动机强烈的高潜人才。

下一步是采取有针对性的行动。你没有野心吗？如果我想吸引你，我就必须不断地和我谈论我们的愿景和你的发展空间。最后，刘备还进行了一次采访，史称“隆中对”。两人聊了一夜。还有一点很容易被管理者忽视。诸葛亮走后，关羽和张飞都不服气，而刘备却十分注重试用期的管理。后来诸葛亮才能够在新野之战中一战成名，不然他早就死了。

这个故事基本上涵盖了我们寻找优秀人才所需要做的大部分事情。总结起来，寻找人才有以下几个步骤：

如何判断一个伟人的能力和价值观？

在上述步骤中，我们关注的是如何正确选人。

在《三上草堂》中，刘备采用了假设的方式进行采访。这种方法适合有潜质的人才，但风险很大，也容易纸上谈兵。当今的初创公司大多需要有经验的人才，而STAR方法此时就更加严格。

STAR 代表 Situation（情境）、Task（任务）、Action（行动）和 Result（结果）四个单词的第一个字母。其核心思想是利用已经发生的事实来推测未来发生的可能性。

在推测这种可能性时，有一些提示：

首先，STAR不要太宽泛，提问要尽可能彻底。围绕您想要评估的目标选择两到三个事实并深入了解。例如，如果你想考察创新能力，你可以问：你所做的产品有没有重要的迭代？您是如何看待这次迭代的？背景是什么？具体有哪些动作、组建哪些团队、投入多少资源等等一系列问题。

其次，区分我和我们、事实和推论、行为和方法。如果这个人总是用“我们”来回答问题，那么很有可能他不是这件事的领导者，而是下属，但他应该把功劳归到自己身上。 “如果我遇到这种情况，我会这样做”和“我遇到了这种情况，这就是我所做的”。一是演绎，二是事实。你需要观察候选人给出的答案。区分行为和方法论，要看他是在做还是在讲方法论。

三是注重重大问题跟踪的广度和深度。如果你在面试中发现自己比较关心的事情，抓住这一点，深入挖掘。

第四，不要反驳面试官，不要寻求认可。面试时首先要学会倾听，尽量不要直接反驳或表达质疑。你要认识的是一个真实的人，而不是一个跟你讨论之后会被纠正的人。其次，观察想法和方法，而不是寻求答案或认可。如果他的做事方式和你完全不同，也不一定是错的。你应该听听他的方法来判断你是否能够认同这个人未来的行为。

第三次去草堂还有一点值得注意：能力强就一定是合适的人吗？

人才分为三类：基础岗位人才、中层骨干人才、优秀/拔尖人才。职位级别越低，能力要求越明确。只要技能好，坚守公司的文化价值观就可以了。对中层骨干的要求越来越文化化。对于高级职位来说，更大的比重在于对文化价值观的考察。因为人才大多是经过市场验证的人，能力相对有保证。

文化价值观的匹配度比技能的匹配度更难评估。这就考验面试官的“嗅觉”水平了。有的人沉沦很深，可能需要很长时间才能观察到。这时候背景音还是很重要的，可以帮助你做出判断。

必须仔细权衡文化价值。初创公司缺人的时候，肯定会遇到能力特别强但文化价值观不完全匹配的人才。这个时候，大家都会有些担心。我的建议是不要后悔你的选择，也不要每天都怀疑它。但你必须适应。如果有一天你发现真的有副作用，你就得赶快斩草除根了。文化价值观不相符的人，能力越强，杀伤力就越强。

谁负责寻找和选拔人才？

一家初创公司的首席执行官向我抱怨他永远找不到好人。大对手的人抢不走，小对手的人才被看不起，HR能力不够。

我问他：如果你在大对手手里抢不到人，你是否已经遇到了所有你认为合适的人了？小对手里的人都这么差，你说说里面最好的人吗？行业范围狭窄。您分析过与其他行业的相似之处吗？答案是：没有，太忙了。我告诉他每周至少花一个晚上会见那些不找工作的酷人，并像对待客户一样对待他们。只有这样，他才能找到人。

寻找人才当然不仅仅是人力资源部门的事。分工是如何划分的？我画了一张图。

我把谁负责找人分成两个阵营，一个阵营是HR，另一个阵营是经理。该经理可以是首席执行官或业务部门负责人。一般来说，HR应该负责寻找基层和一线员工，提高整个流程的专业性，而管理者实际上负责寻找人才。

我们从寻找人才的五个步骤来详细了解一下两者的分工：

在需求分析阶段，管理者应该探究需求的本质。业务部门不要指望HR比你了解得更深。当你摸清了需求的本质之后，HR要做的就是通过专业的手段进行整理和传播，接触到这些行业内的人。

在形势分析阶段，管理者需要了解自身的现实与所吸引的人才之间的差距，以及自己的需求是否满足市场上人才的期望。 HR应该用一些方法来弥补或者减少认知上的差距。前提是基于现实的，不能凭空捏造。

在候选人分析阶段，找到此人的位置非常重要。管理者的责任是利用人脉关系，而HR的责任是进行广泛的遍历，用猎头同样的方法进行测绘，建立相对较强的渠道，广泛接触候选人。

从吸引力点来看，管理者需要创造空间，HR根据真实场景对创造的空间进行适当的包装。不仅要“好”，还要让这个“好”看起来好。

在面试决策中，管理者主要根据自己对能力的判断来决定谁可以来。但人力资源部门需要有良好的文化并决定谁不能进来。人力资源部门必须比企业领导者更好地掌握文化方面。

在人才落地过程中，管理者主要对人才进行引导，并保持适当的引导和保护。 HR的主要职责是建立机制。

综上所述，找人是HR的KPI，找人才是管理者的KPI。无法像猎头一样接触到最有可能的候选人，无法贡献系统的方法论，这是HR的错；接触不到行业顶尖人才，HR贡献的方法没有落实到位，都是管理者的错。这个责任是明确界定的。

最后，还有一只无法回避的看不见的手，那就是环境和市场。找人的时候，还需要看市场的创业环境和人才流动情况。你需要顺应潮流，追求你的公司可以接受的平衡。

HR找到人后该怎么办？

找人只是第一步，HR才刚刚开始。

杨国安教授的“杨三角”理论总结了一个公式：竞争力=战略×组织能力。我也根据自己的理解和感受做了一些拆解：组织能力是HR的主要职责。它的构建必须基于对战略的理解，战略可以分解为人的能力、结构、运行规则和适应性。

人的能力一部分在于发现人，一部分在于培养人。让合适的人进来，让他们的匹配能力得到成长。

结构和运行规则的核心是围绕战略或目标分配权力、进行绩效评估、分配利益。权力分配就是把合适的人放在合适的位置上；绩效考核是为了激励大家前进，让做得好的人做得更好，让做得差的人提高；利益分配就是利用杠杆让人们前进。这支球队跑得更好。设计核心规则的关键是适当粒度和性能的正确匹配。企业规模150人、1000人、10000人分别为门槛。

在谈到企业文化的适应性时，我们必须注意文化并不等于员工的感受。有的公司说要营造“家庭文化”，我认为这是有问题的。 “家”是员工的感受而不是真正的价值观和使命。员工感受可以是文化的一部分，但绝不能是全部。如今，越来越多的企业注重文化和价值观。我认为企业文化直接影响到企业的生存。

最后我们说组织能力是HR的一项重要工作，但是组织能力的创造靠谁呢？显然，HR 无法独自完成这件事。我画了一张图，叫组织能力永动机。

这台永动机由三部分组成。 CEO是组织能力的核心决定者。组织需要什么样的人，特别是人才，核心决定者是CEO。

直线经理是实现组织能力的触角。组织能力的所有概念、方法、工具最终都必须通过它们来实现。如果不能落实到位，HR甚至CEO也无法打造。

我将人力资源定义为节拍器和催化剂。节拍器是指在企业发展的相应点上选择正确的节奏，催化剂是指HR应该催化企业使用正确的工具尽快构建组织能力。

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“用资本和管理来帮助和促进中国创业企业的成长。” 2001年，时任联想控股总裁的柳传志决定组建以朱立南为首的团队进军投资领域，并使用联想控股的3500万美元作为第一期基金。于是，联想投资于2001年4月诞生。联想投资是联想控股旗下独立的专业风险投资公司。 2012年2月，君联投资更名为君联投资。

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